I won't go further into the details and conclusions to preserve the interest of the document, but I'd like to share some thoughts all the same.

- numbers are consistent with my own experience, what is a good start.

- the report also tackles some issues not everyone is comfortable with. In particular : ROI, doubtful leadership, the gap between what organizations expect and what makes sense for employees. Conclusion are objective without any kind of bias.

- some new surprising angles that are very interesting : comparing adoption in B2C vs B2C contexts for instance.

- it's consistent with the way I see things, most of all on from the employee's perspective. I have a few posts in preparation about that and that's true that, at least in our local context, autonomy, even when offered, does not spread through good intentions. On the contrary, its beneficiaries ask for a clear definition, a defined framework, sense.

- an interesting maturity analysis and, here again, a relevant focus on employees, on the "does it make sense, what are my challenges, my needs" instead of the "how to make them adopt this thing". This reminds us, once again, than trying to make people happy despite of them and fufill our own dreams through them is neither efficient nor desirable.

There are also some points I'd to go deeply into. I've a meeting with Cécile in the next days and it will be the perfect occasion.

Enjoy your reading !

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ERP ? That's to say ?

First, we need to define what we mean when we say "ERP". At first sight, it looks simple, a look at the definition on wikipedia and that's done. Then some some wonder if we should include RH systems in the discussions : some say that's radically different, some say that's the same, some say the underlying logic is the same.

But this is a tool-oriented discussion. When talking about ERPs in the enterprise 2.0 context, people often think beyond the tools, they think of what the tools embody: structure and processes. Even untooled, a process is a process and can be defined by its rigidity.

Beyond the strict definition, depending on people and context, ERP symbolizes many different things in the collective mind. In my opinion, saying "that's that" or "that's not that" is pointless. What matters is not the word but the feeling, what people think about when hearing or saying the E. word. This feeling, either right or wrong, exists and has to be taken into account into any changeme management approach.

Where does the discussion comes from ?

It has many sources.

First, one is already implemented, the other is emerging. Anything that comes in a crowded place has to find its own place, would it be in replacement or as a complement to what was there first.

Then, because they symbolize two opposite approaches : automation and, as some say, enslaving or even denying people for the one, liberating the human potential and more autonomy for the other.

Last because it's so hard to agree on a "positive" definition of enterprise 2.0 that it's easier to build a "negative" one, to define it according to what it's not. In this context, ERP and the concepts that come with are the absolute reference. When things are built the one against the other, antagonism and rejection feelings comes in the discussion, either justified or not.

What is it about ?

According to the elements I gathered and the many discussions I had, it's about three things

• Philosophy :is it possibl for a business that believes in full automation, that wants everything to be perfectly repeatable to have, at the same time, the needed mindset to implement something that is the contrary ?

• Organization : is it possible on an organizational and management point of view, to make both logics co-exist ?

• Technical : must there be integration, exchanges, communication between the tools that support both approaches ? And how ?

What's the impact of the discussion ?

At first sight it's only an experts discussion that has no interest for real people, something that has nothing to do with businesses concerns. The "yes...but what to do with my ERP" question is not one of those that emerge when a business think about what to do in the "soft collaboration" field.

On the other hand, that's not neutral once the reflection goes further. Not on the ERP angle but on the articulation angle. That's about articulating structured and repeatable activities with unpredictable and adhoc ones. Whatever the conclusion of the philosophical debate is, reality forces us to admit that both have to co-exist because both are needed, sometimes jointly, sometimes separately, some people having to deal with both.

Data coming from the one may also be a matter of discussions and conversations in the other.

Beyond any ideological "a priori" that may make people idealize the one and demonize the other, organizations must be aware of not making the wrong battle. Coming to the conclusion that the one precludes the other is not an acceptable answer because it's a subjective judgement that, even if it makes it easier for some to deliver their message and beliefs, does not bring any solution to the actual concern : how to articulate both to get the most from the organization ressources and competences in complex and always varying contexts.

There are things that are endlessly repeatable and that have to be turned into strict processes that will be run by dedicated systems. It's essential to save time and ressources where people have nothing to add to the machine and where they are often the cause of mistakes, errors and bad quality. But there's also all the rest, where a new logic is needed. And, regardless to any personal belief, the enterprise is at the confluence of both.

On the other hand, some limiys have to be taken into account : as not everything can be translated into processes, not everything can be done in a free an informal way. What led (and is still leading) to failure is not bad logics or tools, it the fact to make them support activities that were not theirs.

Food for though

On the complementary nature, I'd say that

- among all the things from which conversations start, there is no reason to think that no one will come from an ERP (or any expert system).

- that if there were no tools able to run processes, we would spend so many time processing datas with such a large margin of error so we would have to time to deal with things that no machine can do instead of us : innovate and solve problems.

Moreover, one of the biggest success in the field of enterprise social software, is GE's SupportCentral that's neither people-centric, document-centric nor process-centric but reconciliates the three ?

Let's remember that if the ERP driven organization reached its limits, enterprise 2.0 is also incomplete and can't handle everything in an organization. But the Enterprise (without adjective or version) has to conciliate both. That's not a matter for debate but an imperative.

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Je ne vais pas rentrer dans les détails et les conclusions afin de préserver intact l'intérêt du document, mais voici tout de même quelques réflexions en passant.

- les chiffres me semblent correspondre à la réalité, ce qui est déjà un bon départ.

- le rapport évoque des sujets sur lesquels tout le monde n'est pas forcément à l'aise. Je pense notamment au ROI, au leadership aléatoire, à l'écart qui peut exister entre les attentes des entreprises et ce qu'attendent vraiment les collaborateurs. Et les conclusions sont saines, pas de biais douteux ici.

- Des axes d'analyses parfois nouveaux mais toujours intéressants : contexte B2B ou B2C par exemple...

- C'est plutôt en phase avec la manière dont je vois les choses, notamment du coté salarié. J'ai quelques articles en cours sur le sujet mais effectivement, en tout cas dans notre contexte local, l'autonomie, même offerte, ne se diffuse pas par les bons sentiments...au contraire, ses bénéficiaires mêmes demandent définition, encadrement et sens.

- Une intéressante analyse des phases maturité avec, là encore, un focus intéressant (et que je trouve trop rare) sur le collaborateur, sur le "quel sens ça a, quels sont mes enjeux, mes besoins" plutôt que le "mais comment leur faire adopter ce machin". Ce qui nous rappelle une fois encore que faire le bonheur des gens malgré eux ou réaliser nos rêves à travers les autres n'est ni efficace ni même souhaitable.

Ensuite il y a quelques points sur lesquels j'aimerai bien creuser l'analyse. Je dois voir l'auteur dans quelques jours...cela sera l'occasion rêvée.

Bonne lecture !

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ERP ? C'est à dire ?

Il convient d'abord de définir ce que l'on entend par ERP. A priori c'est simple, il suffit de se référer à la définition de wikipédia et le tour est joué. Ensuite certains se demandent si on doit y inclure tout ce qui touche au SIRH : selon les avis c'est soit radicalement différent, soit c'est pareil, soit quel que soit le nom la logique est la même.

Mais là nous parlons outil. Quand on parle ERP dans le contexte d'une discussion liée à l'entreprise 2.0 c'est, au delà de l'outil, ce qu'il incarne : la structuration et les processus. Même non outillé un processus reste un processus et se caractérise par son caractère rigide.

Au delà de la stricte définition, selon les personnes et le contexte, l'ERP symbolise une multitude de choses dans l'imaginaire collectif. Rien ne sert de dire "c'est ça" ou "ça n'est pas ça" : à mon avis ce n'est pas le mot qui compte mais le ressenti et l'idée qu'on s'en fait qui, juste ou pas, est bien réelle et doit être pris en compte dans tout argumentaire ou processus de conduite du changement.

D'où vient ce débat ?

Il a plusieurs sources.

Tout d'abord l'un est en place, l'autre est émergent. Et tout ce qui arrive dans un endroit déjà occupé doit trouver sa place, que ce soit à la place ou à coté de ce qui était déjà là.

Ensuite parce qu'ils symbolisent deux logiques opposées : automatisation et, diront certains, asservissement voire négation de l'individu pour l'un, libération du potentiel individuel et autonomie accrue des acteurs pour l'autre.

Enfin parce que s'il est difficile s'accorder sur une définition "positive" de l'entreprise 2.0, il est facile de la définir négativement par ce qu'elle n'est pas. Et là l'ERP et les notions qu'il véhicule sont la référence absolue. Et à force de se construire "contre", on induit des antagonismes voire des réactions de défiance qui sont, ou pas, justifiées.

Sur quoi porte-t-il ?

Suivant les éléments que j'ai pu rassembler et les nombreuses discussions que j'ai pu avoir sur le sujet il se situe à différents niveaux :

• Philosophique : une entreprise qui croit en la pleine automatisation, qui ne jure que par limitation des écarts, par la répétabilité des choses peut elle avoir, en même temps, le bon état d'esprit pour implémenter une logique qui en est peu ou prou l'opposé ?

• Organisationnel : est il possible en termes de management, d'organisation, de faire en sorte que les deux logiques cohabitent ?

• Technique : doit il y avoir, et comment, intégration, échange, communication entre les outils supportant les deux logiques ?

La portée du débat ?

De prime abord c'est un débat d'experts qui n'intéresse qu'eux, éloigné des questions que se posent les entreprises. La question "oui mais comment je fais avec mon ERP" n'est pas de celles qui émergent quand une entreprise réfléchit à ce qu'elle va mettre en place dans le domaine du "collaboratif doux".

Par contre il n'est pas neutre une fois qu'on avance dans la réflexion. Non pas sous l'angle de l'ERP lui même mais sous l'angle de l'articulation, beaucoup plus large, entre la dimension structurée et répétitive du travail d'une part, et sa dimension imprévisible et adhoc de l'autre. Quelle que soit l'issue du débat philosophique, le principe de réalité nous amène à admettre que les deux doivent cohabiter car dans une entreprise donnée les deux ont leur utilité, parfois conjointement, parfois séparément, certaines personnes étant plutôt dans l'un ou dans l'autre, certaines devant jongler.

De la même manière les données issues de l'un peuvent donner lieu à des échanges et des réflexions dans l'autre.

Au delà de tout a priori idéologique qui fait qu'on idéalise l'un et diabolise l'autre, il ne faut donc pas se tromper de combat. Conclure que l'un exclut l'autre par nature n'est pas une réponse acceptable dans la mesure où il s'agit davantage d'un jugement de valeur qui s'il correspond à la volonté que certains peuvent avoir de délivrer leur message il ne répond en rien à la question fondamentale qui est celle posée par l'entreprise : comment articuler les deux logiques pour tirer le meilleur de mes ressources et de mes compétences dans des contextes sans cesse plus variés et complexes.

Il a des choses qui sont répétables à l'infini et qu'il convient de mettre sous la forme de règles strictes qui seront exécutées par des systèmes dédiés. Ne serait-ce que pour économiser des ressources là où l'individu n'apporte rien à la machine et où, au contraire, il est souvent source d'écarts et d'erreurs. Et il y a tout le reste pour lequel une nouvelle logique s'impose et quoi qu'on en dise, une entreprise c'est la réunion des deux.

Par contre il y a des limites à prendre en compte : de même que tout ne se met pas sous la forme de règles à donner à un outil, tout ne peut se faire de manière libre et informelle non plus. Ce qui a a conduit (et conduit toujours) à l'échec de nombreux projets n'est pas de mauvaises logiques ou outils, c'est le fait de leur faire supporter des activités et assumer des enjeux qui ne sont pas les leurs.

De quoi réfléchir

Sur la compatibilité même des notions je dirais que :

- au nombre des sujets qui nourrissent échanges et discussions, qui sont leur sujet, il n'y a aucune raison qu'aucune ne provienne d'un ERP ou similaire appliqué à un besoin métier donné.

- que s'il n'y avait pas des outils capables de mettre des process en boite et les exécuter, nous passerions tellement de temps à traiter des données avec une marge d'erreur non négligeable que nous n'aurions pas de temps à consacrer à ce qu'une machine ne peut faire à notre place : innover et résoudre des problèmes.

D'ailleurs une des plus belles réussites en terme de social software d'entreprise n'est elle pas SupportCentral de GE qui n'est ni people-centric, ni document-centric ni process-centric maise se fait fort de concilier les 3 ?

Comprenons bien que si l'entreprise-ERP a montré toutes ses limites, l'entreprise 2.0 est elle même incomplète pour prendre en compte l'intégralité des besoins d'une entreprise. Par contre l'entreprise (tout court, sans adjectif ni numéro) doit concilier les deux. Ca n'est pas un sujet de débat mais un impératif.

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When talking about community management, internal and external, there are risks and constraints to take into consideration not to waste its potential. Many things (and sometimes rubbish) can be read about it and think there is a real risk for the concept to be thrown away because of too much charlatanism.

In my opinion, some things have to be kept in mind :

- Community management is not the answer to every organization problem, either with employees or with a wider ecosystem. But it's a way to make new things or to do in a new and more effective way things that used to be made in an unappropriate fashion. In short it allows to explore new fields of value which we're not aware of the extent. It's also something that has to articulate with the rest of the organization.

- it's a more serious business than a "noise-maker" or "energizer" job. Those who'll read the excellent Social Networking for business will discover an great mindmap of the responsabilities that belong to the role that should make the awae of the complexity and the richness of the role.

I don't know how things are doing in other countries (in fact I do...and that what's scares me) but the fact that, in France, the fact that community management is often a job for young employees or even interns is really worrying. My opinion made one of my readers angry once (on the french version of this post I almost was insulted by someone telling me that youngs were better community managers than experimented peple, that they had the mindset, the 2.0 attitude and knew the tools but posts like this one  [fr] makes me think I'm right (for non french speaking people, in this post the author was discussing the fact community management positions often were junior ones and often poorly paid while it's said being so strategic...).

The good news is that lots of people are taking it very seriously and share enough things in an ongoing improvement approach that they could build a corpus of knowledge and best practices related to community management. The second good news is that they decided to share it with us in a report than can be downloaded for free : "The State of Community management report".

In such a technical and human matter, there can't be any magical recipe. On the other hand there are things that have to be taken into account to work one's strategy and operating model out. Then, it has to be turned into faction, what need adaptation to each particular context. At this point, feedbacks from those who faced similar situations are key. That's what the Community Roundtable offers in its report :

- know what we're talking about

- know the challenges that have to be faced

- have "food for thought" to face them and be successful in one's context.

This may be seem quite simple but the value is impressive for both community managers (even experienced) and organization who want to define their strategy, hire the right person and need insights to carry on. When tackling such a challenge, better try to understand its complexity first instead of trying anything and say "if only I had known....."

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The postulate is now well known. Companies have more tools to interact with customers than they ever had and customers want more than ever to tell businesses what they think about their products. To stay competitive is such a context, the focus has to be set on quickly bringing customers to a transaction but to build a long term relationship that may generate less value at the beginnig but more in the future. (On this point, I highly recommend you to read my takes on social CRM here and this HBR paper on consumer capitalism).

One of the interesting things that emerges from the article is the "Customer manager" with a clear definition : someone with a deep knowledge of the products, knows how to analyze both structured and unstructured informations (blogs, forums...), who is more interested in brand perception than in audience numbers. They need good skills in social science (psychology, sociology), in economics and may have some knowledge in marketing.

http://www.duperrin.com/english/wp-admin/post-new.phpSo the idea is to stop pushing the product to the client but consider this latter as a stakeholder in the enterprise develpment and co-build the offer with him.

Obviously, it questions the role of this customer manager compared to a trendy one : the community manager. Is it the same thing ? Are they complementary ?

I already exposed my fear to see the role of community manager lead astray and become nothing more than the good old push marketing with a facelift. In my opinion, a good community manager (or a community manager which employer really gets the purpose of the approach) is a customer manager. In the other case, the difference between both is at the same time slight and essential : the one is here to generate conversation and attract attention, the other is here to create value. Creating value means : turning conversations into action and make the organization determine itselft according to its customer relationship, what implies to question many processes and certainties. This also implies some seniority for the customer manager who has to deal with an heavy responsability.

Anyway, it's already an ongoing change. As said in the articile, B2B businessses are more advanced but B2C are jumping on the bandwagon. That's true that many organizations have already started to learn how to co-operate with their customers and suppliers to improve the efficiency of their supply chain while, because of their weak individual economical wieght regarding to the market sizez, individual customers have often been neglecting and asked to buy and shut up.

Times change.

NB : in this post I considered the community manager in a customer relationship approach. Internal community managers have their own specificities.

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Qu'on parle de community management interne ou externe, il y a des enjeux, contraintes et risques dont il faut être conscient pour ne pas passer à coté du sujet. Il faut reconnaitre qu'on lit tout et n'importe quoi sur le sujet et que je pense que le risque est réel de voir le concept passer à la trappe pour excès de charlatanisme.

Il y a à mon avis plusieurs choses à avoir en tête :

- le community management n'est pas la réponse à tous les problèmes de l'entreprise, que ce soit avec ses collaborateurs ou son écosystème large. C'est, par contre, un moyen de faire des choses nouvelles, voire de faire d'une manière appropriée des choses qu'on faisait en dépit du bon sens, bref l'occasion d'explorer des gisements de valeur encore inconnus dont la taille nous échappe encore souvent. C'est donc également quelque chose qui doit s'articuler avec le reste de la structure de l'entreprise.

- c'est une affaire plus sérieuse qu'un simple boulot de faiseur de bruit ou d'"énergiseur". Ceux d'entre vous qui liront l'excellent Social Networking for Business de Rawn Shah découvriront, un mindmap des responsabilités liées à la fonction qui leur fera prendre conscience de la complexité de la tâche et de la richesse du rôle.

Je ne sais comment cela se passe dans d'autres pays (enfin si...justement), mais le fait qu'en France le community management soit un rôle de junior et de stagiaire me semble plus qu'inquiétant. Une telle prise de position a provoqué l'ire d'un de mes lecteurs mais des billets tels que celui-ci me confortent dans ma pensée.

La bonne nouvelle c'est qu'il y a quand même beaucoup de personnes qui ont pris la mesure de la chose, le font sérieusement et partagent suffisamment leurs expériences ensemble dans une logique de progrès permanent qu'ils en sont arrivés à dégager un corpus de connaissances et de bonnes pratiques plus qu'intéressant. La seconde bonne nouvelle c'est qu'ils le partagent dans un document à télécharger gratuitement, intitulé "The State of Community management report".

Dans une matière à la fois éminemment technique et humaine il ne peut exister de recette magique. Par contre il y a des éléments que l'on ne peut pas ne pas prendre en compte pour élaborer sa stratégie et son mode opératoire. Ensuite il faut savoir traduire la manière dont cela se traduit dans les faits en fonction de son propre contexte et, là, des retours d'expériences de ceux qui ont du faire face à ces situations sont capitaux. Ca n'est ni plus ni moins que ce que nous propose le "Community Roundtable" à travers de ce rapport :

- savoir de quoi on parle

- identifier les enjeux auxquels il faudra faire face

- avoir des éléments de réflexion pour y faire face le mieux possible en fonction de sa situation propre.

Ca a l'air simple dit comme cela mais la valeur est impressionnante tant pour le community manager, même confirmé, que pour l'entreprise qui veut définir sa stratégie, recruter la bonne personne, et a besoin d'éléments concrets avancer dans le concret. Quitte à s'attaquer à un tel enjeu, autant en prendre la mesure le plus tôt possible plutôt que de partir la fleur au fusil et se dire "ah..si j'avais su".

Bonne lecture !

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Le postulat de départ est connu. Jamais l'entreprise n'a eu autant d'outils pour intéragir directement avec le consommateur et jamais celui-ci n'a eu autant envie de lui dire ce qu'il pense. Pour rester compétitive dans un tel contexte il va falloir se focaliser sur plus sur le fait d'amener rapidement un individu à la transaction mais créer une vraie relation sur le long terme qui dégagera peut être moins de valeur de suite mais davantage dans la durée. (Sur ce point je vous revoit à ce que je disais sur le CRM ici et cet article, toujours de la HBR sur le customer capitalism).

Une des notions qui émerge est celle de "Customer Manager". Avec une définition relativement intéressante : quelqu'un qui connait par coeur les produits, sait analyser les informations structurées et non structurées (blogs, forums...), plus attaché à la perception de la marque qu'aux chiffres de présence dans les médias. On leur demande un très bon niveau en sciences sociales (psychologie, sociologie), en économie en plus d'une connaissance du marketing.

L'idée est donc ne plus pousser le produit au client mais de considerer ce dernier comme une partie prenante du développement de l'entreprise et co-construire l'offre avec lui.

Maintenant se pose une question par rapport à une tendance à la mode : le community management. Est-ce finalement la même chose ? Sont-ce deux fonctions complémentaires ? Opposées.

J'ai déjà exposé mes craintes de voir le rôle du community manager dévoyé et devenir ni plus ni moins que du bon vieux push-marketing se refaisant une apparente virginité. A mon sens un bon community manager (ou plutôt un community manager dont l'employeur a compris la finalité de la démarche) est également un customer manager. Dans le cas inverse ce qui différencie les deux est évident : l'un a pour objectif de générer des conversations et attirer de l'attention, le second de construire de la valeur. La différence entre les deux est infime mais capitale : la capacité à transformer l'échange en actions et amener l'entreprise à véritablement se déterminer par rapport à sa relation client ce qui nécessite une véritable remise en cause de beaucoup de process et de certitudes. Et, je le disais, un certain niveau de seniorité chez le manager en question qui se retrouve avec une lourde responsabilité.

Il n'empêche que c'est une tendance en marche. Comme l'article le remarque, le B2B est largement en avance sur le B2C même si ce dernier s'y met peu à peu. Il est vrai que les entreprises ont depuis longtemps appris à co-construire avec leurs clients et fournisseurs au sein d'une supply chain de plus en plus performante alors que, peut être en raison de son poids économique individuel négligeable par rapport au volume d'affaire de l'entreprise, le consommateur individuel a toujours été négligé et prié d'acheter sans réfléchir ni donner son avis.

Les temps changent.

NB : je prenais bien sur ici le rôle du community manager dans la composante "client". Le community manager interne a également ses propres caractéristiques et enjeux.

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Realizing the Benefits of Enterprise 2.0

"Last Tuesday, I co-presented a live broadcast on "Realizing the Benefits of Enterprise 2.0″ with Andy Mulholland, the Global CTO of Capgemini. From my perspective, it was a very enjoyable webcast with a highly interactive format as Andy and I discussed best practices for adopting an Enterprise 2.0 strategy and more importantly, highlighted key customer examples showing how it can be done today. If you missed the webcast, you can catch a replay here. "

tags: enterprise2.0, adoption, workflow, culture, incentives, collaboration, measurement

• A: There is no easy answer here. Some of the approaches that I have seen work well include:

  • Integrate use of E20 technologies into employees' day-to-day activities and workflows
  • Senior leaders model/champion technology
  • Provide informal incentives (e.g. expertise rating/recognition) for meaningful contributions
  • Integrate E20 approaches with other modes of customer/partner interaction

• If you already measure your key processes, then by using E20 tools, you can measure the delta improvements in pilot deployments which, when combined with qualitative user feedback, can form the basis of a business case for larger deployments.

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Enterprise 2.0 is a big bag full of interesting concepts but its downside is that people are often tempted to apply everything everywhere instead of applying only a part of it to some needs, depending on their relevance to the context. But that's not because not everything is community that some logics may not be used separately, with less ambition. Doing this means starting from people's needs and context instead of throwing them in an unknown world which sense is hard to perceive. As a matter of fact, the goal, that must not be overlooked, is to help people to be more efficient in their workaday tasks. Before being told what they could do with new tools and business practices, they'd rather be taught how, as a starting point, they could do better what they already know.

• At the individual level

Being more efficient collectively while being alone may be a surprising point. But the fundamentals that will help to go further have to be built here. Even social or collaborative, tools may first serve an individual need.

Example : bookmarks management in browsers is a nightmare. It's not hard to show how a good social bookmarking tool does it better...even if not used socially. People will start to use it because it's better, more easy to use, that it makes it easier to find what you're looking for, without sharing. Using an online version of a word processor is good too. Nothing changes except it can be used through a browser (or a desktop app if syncing is possible). On the other hand, sharing for viewing or editing instead of sending an email will always be one click away, when the need will come.

Minor changes, mainly about tools, but that are essential for the next steps because individual users and their whole ecosystem will be one click away (and not one mail away) without focing them to share and it will make it easier for them to go to next stage.

• At the teamwork level

As surprising as it may be, before doing miracles into networks, people work into defined and structured teams. These teams have a defined perimeter, a defined manager, and clear objectives. Working with colleague, being supervised by a manager instead of networking and having discussions with colleagues may be old school but, believe me, that's the reality for many people and is the heart of organization's concerns.

What can make people's life easier here ? Everything that would help them to find what they need, starting with very simple things (who's doing what, what's their colleague's work status...). At this stage, we only talk about status updates, in a microblogging style. No large discussion or exposition : people only share answers to questions they can't stand answering ten times a day (what are you doing ? what's the status of your to-do), things they want others to know. That's about "technical", factual exchanges and looks a little bit like the post-its that are left on a colleague's desk or on the office's wall. Some will need less time than others to do that, but let's bet it will be very contagious. Benefit : stop loosing one's time giving visibility on one's work and run after others.  Team members are not asked to be blog columnists or to turn themselves into a content agency. Definitely not !

Using a wiki for meeting reports and follow-up may be a good idea too. Or using a word processor that allows co-editing. Then step by step, by sharing documents or bookmarks, maybe some will allow other to see all their bookmarks, give edition rights. First one document and one person at a time and occasionnally. And then...more people, more often on more kind of information ?

Maybe they'll even grow bolder and open a team blog (with restricted access of course), or projects blogs, or a "group", to document what they do, whare their questions, find answers. Maybe they'll become crazy enough to dare to share ideas. Anyway, forcing them is useless. They should find their own pace while being aware of what they can do.

The "activities" module that is a part of some enterprise platforms also fits very well a task oriented context while also being flexible and allowing some kind of social interactions and may be useful in such contexts.

In such cases, making sure (and proving) that time is saved on coordination, meetings etc.. is essential. With time, the effects on knowledge and information capture for future reuse will also been obvious. But it will come a little bit later.

No one should forget that the purpose it to help a team to meet his objectives without any philosophical consideration. This is more about coordination and signal (social signal of course) than about anything else, at least at the beginning. Having a look at how IBM's blueIQ team focus on helping people to accomplish workaday tasks first is also very instructive.

Of course, it happens under the authority of a manager.

One day, teams may need more specific things like Salesforce Chatter for sales people,  12sprints for decision making., Gravity to help them to build and refine their own processes. The list will surely grow in a near future...

• At the communities and social network level

That's the point where things become really interesting. Sometimes, that's the point many people would like to start from. But we have to admit that the people that are the more comfortable in this context don't need any help to play this game and that the others need a progress that goes through the previous steps. In some positive and opportunistic cultures, it may happen differently but, according to what I can see everyday, most employees need to follow this logic of progressive broadening of the perimeter of their interactions (at both human, behavioral and functiunal levels) to be comfortable here.

For some, it's the occasion to enrich their work by adding a new and deeper dimension, to engage into reflections, to make propositions, to discover new people, to engage new relationships. They'll be the leader of these spaces, factual community managers. Sometimes a dedicated community manager will also be there to energize these dynamics. Ideally, the organization will rely on both.

At this level, everything is about exchanges, discussions, the pursuit of a personal benefit that's neitheir quantifiable nor datable, which happening is not predictable.

For the others, who care more about their personal involvement and beware of exposing themselves too much, they will consider these spaces as places for experts where they'll punctually find answers to their questions. Maybe, by spending more and more time in these communties, some will get the virus. The others will come punctually, get what they need, and go back to the reassuring context of their team. Their involvement may increase as they are shown how it's easier to get what they need instead of losing their way in the meanderings of the organization chart.

Here, community managers replace managers and converations replace interactions. Other objectives, other postures, other roles. If organizations create value at the team level, they find solutions to the limit of the teams into communities. Communities are the place where organization develop their knowledge, invent their future, in short, it's where tomorrow's value and wealth incubates. If the social dimension fails (or does not exist), the organization looses its ability to adapt, to reinvetn itself in the future. If people overlook that it has to serve the rest of the organization, to feed teams, if it's seen as an end rather than a means, it will be a hudge but unexploited field of value.

I'm only talking about internal things here. Organizations may want to involve people from the outside, but it will fall into one of the above mentioned logics : collaboration with partners will follow the rules of teamwork, co-building and innovating with clients is rather a community approach.

What I meant here is that improving the organizational performance by leveraging collective work is a logic that has to deal with many different contexts even if the underlying approach is quite the same. It implies not to think in terms of standard behaviors but into context / objective / role driven ones. It also implies that these contexts have to articulate at the employee level. The change process also has to take into account the different steps any employee need to be efficient in all contexts. Last, but not least, means and ends must not be mistaken one for the others so many energy will be wasted to do thing that will not improve the performance of the organization (what is the final purpose, isn't it ?)

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C'est à cette tâche que veut s'attaquer L'entreprise 2.0 : Comment évaluer son niveau de maturité ?, de Yvan Michel. Si l'ouvrage commence par une longue et claire explication du sujet qui est toujours nécessaire pour les néophytes, il rentre ensuite dans une démarche on ne peut plus systémique. Le changement en cours n'étant pas une affaire de technologie, il énumère et explique les dimensions liées  aux management, à la structure, à la culture, à l'information et aborde des sujets capitaux tels que les jeux de pouvoirs ou la psychosociologie pour mettre en avant la dimension humaine et quasi émotionnelle du changement nécessaire.

Il s'agit en effet d'une dimension essentielle pour un changement "complet". Une dimension à laquelle les entreprises ne sont pas toutes prêtes et que certaines vont mettre très longtemps à appréhender et accepter, à tel point qu'il me semble de plus en plus que des logiques intermédiaires peut être moins ambitieuses peuvent être appropriées en attendant que chemin se fasse. Mais au final la transformation profonde finira par se produire, donc autant se donner un aperçu précis de la situation afin, justement, de construire sa stratégie et les étapes intermédiaires.

Le livre d'Yvan Michel apporte là une grille d'évaluation et de lecture que je qualifierai d'unique car aucun ouvrage dédié au sujet n'a autant creusé ce sujet. On y a donc les ingrédients permettant de se positionner et déterminer les axes de progrès d'une organisation donnée. Et c'est peut être là que réside mon principal regret : j'aurais aimé aller plus loin dans les détails et dans les stratégies envisageables par rapport à un niveau de maturité donné.

Peut être une bonne raison de se lancer dans un tome 2 qui débarrassé de l'inévitable "que quoi parlons nous" pourra approfondir le "que faire après le diagnostic".

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L'entreprise 2.0 est un grand sac plein de concepts intéressants. Par contre, plutôt que d'essayer d'appliquer tout et partout, pourquoi ne pas prendre certains des éléments du sac, indépendamment les uns des autres pour faire face à des situations précises. Ca n'est pas parce que tout n'est pas communautaire que certaines logiques ne peuvent être employées de manière dissociée et moins ambitieuse. Et ce faisant on repart du besoin et du contexte de l'utilisateur plutôt qu'essayer de le projeter dans un monde inconnu dont il a du mal de percevoir le sens. Il faut en effet bien prendre en compte qu'avant toute chose, l'objectif premier est d'aider le collaborateur dans ses tâches quotidiennes et qu'avant de lui expliquer comment avec de nouveaux outils et nouvelles pratiques il pourra faire mieux,il convient tout d'abord de lui expliquer comment il peut, pour débuter, faire mieux ce qu'il connait déjà.

• Au niveau individuel

Vous allez me dire que c'est difficile d'être plus efficace collectivement lorsqu'on est seul. Soit. Mais c'est à ce niveau que se construisent les fondamentaux qui rendront le reste possible. Tout social et collaboratif qu'il soit, un outil doit commencer par servir une problématique individuelle.

Exemples : la gestion des bookmarks par les navigateurs est catastrophique. Pas difficile de montrer le bénéfice d'un bon outil de social bookmarking...même si on oublie la dimension "sociale". Que l'utilisateur commence à l'utiliser pour lui, sans partager, parce qu'il est plus simple, pratique et qu'il permet de rapidement s'y retrouver. Passer sur une version partiellement ou totalement "online" de son traitement de texte peut aussi servir. Rien ne change a priori sauf qu'on utilise son navigateur (voire un logiciel de bureau lorsqu'on peut synchroniser les deux). Par contre le partage du document pour consultation ou édition au lieu d'envoyer un email sera à un clic de là...le jour où le besoin se fera sentir. En plus il pourra accéder à ses documents depuis n'importe quel poste. Dans la même logique, dans l'envoi d'email (que je considère comme une activité solo car elle s'impose au récepteur plus qu'elle ne l'implique), joindre des liens plutôt que des pièces jointes (oui...c'est possible).

Des changements mineurs, principalement au niveau outil, mais qui sont indispensables pour la suite car elle mettra l'utilisateur à un clic de son écosystème (au lieu d'un mail) sans le forcer à passer le pas.

• Au niveau du travail d'équipe

Cela peut surprendre mais avant de faire des miracles en réseau, les gens travaillent dans une équipe. La dite équipe a un périmètre connu, une responsabilité définie, un chef identifié et des objectifs clairs. Travailler avec des collègues sous la responsabilité d'un manager au lieu de networker et discuter avec un community manager cela peut sembler has been mais, croyez moi, c'est la réalité de beaucoup de monde et le coeur de la préoccupation des entreprises.

Qu'est ce qui peut simplifier la vie du collaborateur ici : tout ce qui lui permet de trouver l'information dont il a besoin et à commencer par des choses simples (où en sont les autres, qui fait quoi...). On parle juste de mises à jour de status, style microblogging. Pas de grande discussion ou de surexposition : on y met juste les réponses aux questions on ne supporte plus de répondre dix fois par jour (tu en es où, tu fais quoi..) et ce qu'on voudrait que les autres sachent. On parle d'échanges "techniques", factuels. Un peu comme les post-its qu'on laisse sur le bureau du collègue ou la porte du bureau. Certains le feront plus vite que d'autres mais parions que l'effet de contagion jouera. Bénéfice : cesser de perdre son temps à donner de la visibilité sur ce qu'on fait et courir après les autres. On ne leur demande pas de tenir une rubrique sur un blog ou se transformer en agence éditoriale. Surtout pas !

On peut également penser à utiliser un wiki pour les comptes rendu de réunion et leur suivi. Ou utiliser un traitement de texte permettant la coédition de documents. Et puis au fil du temps, à force de s'échanger des documents ou des adresses de sites, peut être que certains vont finir par oser partager certains de leurs bookmarks, ou donner un droit de lecture ou d'édition sur un document. D'abord occasionnellement à une personne. Puis à l'équipe ?

Peut être qu'à force de s'enhardir ils finiront même par ouvrir un blog d'équipe (forcément accessible à elle seule), ou des blogs projet ou un "groupe" pour documenter ce qu'ils font, partager leurs questions, trouver des réponses. Peut être même que quelques fous oseront partager des idées. En tout cas rien ne sert de les obliger, qu'ils aillent à leur rythme en étant simplement sensibilisés à ce qu'ils peuvent faire.

Le module "activités" de certaines plateformes, bien adapté à la logique de tâche tout en étant flexible répond bien à cet enjeu également.

Il faudra bien s'assurer qu'on gagne bien du temps sur la coordination, les réunions etc... A la longue on verra aussi les bénéfices de la capitalisation de l'information pour réutilisation future mais chaque chose en son temps.

L'objectif est bel et bien d'aider une équipe à atteindre ses objectifs sans autre considération philosophique. Plus orienté coordination et signal (signal social bien sur) que grandes discussions, en tout cas dans un premier temps. On regardera utilement comment l'équipe blueIQ d'IBM se focalise davantage sur les tâches à accomplir que sur quoi que ce soit d'autre.

Bien évidemment tout se passe sous la férule du manager de l'équipe.

Un jour on pourra même penser à des choses un peu plus fouillées. Salesforce Chatter pour des commerciaux, 12sprints pour prendre des décisions., Gravity pour que l'équipe construise ses propres processus. Et la liste risque fort de s'agrandir de jour en jour.

• Au niveau du réseau et des communautés

C'est là que la chose devient intéressante. On voudrait d'ailleurs souvent commencer par là. Mais force est de reconnaitre que  les salariés les plus à l'aise avec cette dimension dans un contexte professionnel n'ont besoin de personne pour y aller, et pour les autres cela demande un cheminement passe par les étapes précédentes. Bien sur dans certaines cultures très positives et opportunistes cela peut se passer différemment mais pour ce que je constate au quotidien, l'essentiel des collaborateurs ont besoin de suivre cette logique d'élargissement progressif  du périmètre de leurs intéractions ( au niveau humain comme comportemental ou fonctionnel) pour être à l'aise ici.

Pour certains c'est l'occasion de donner une dimension supplémentaire à leur travail, de s'engager dans un travail de réflexion, de proposition, de veille, et de découvrir de nouvelles personnes dans l'entreprise, se lier à elles. Ils seront les leaders de ces espaces. Ils seront, pour certains, des community managers de fait. Parfois un community manager "professionel" sera là pour dynamiser cette dimension de l'entreprise. Idéalement il y aura les deux.

Ici on est donc dans l'échange, la recherche d'un bénéfice personnel qui n'est pas forcément un objectif quantifié et daté, à la réalisation imprévisible.

Pour d'autres, plus regardants quant à leur exposition et leur investissement, ils ne verront ici que des espaces "experts" pour trouver des réponses ponctuelles à leurs questions. Peut être qu'avec le temps certains seront même touchés par le virus. Les autres viendront ponctuellement et repartiront aussi vite se réfugier dans le cadre sécurisant d'une équipe qu'ils connaissent. On les impliquera en leur montrant combien cela rend plus simple pour eux de trouver les informations et personnes dont ils ont besoin sans se perdre dans les méandres de l'organisation.

Ici le community manager remplace le manager et la conversation l'intéraction. Autres objectifs, autres postures et autres rôles. Si c'est dans la configuration "équipe" que l'entreprise crée effectivement de la valeur, c'est dans la dimension communautaire qu'elle trouve des solutions aux limites des équipes, développe ses savoirs, invente son future...bref incube sa valeur de demain. Que cette dimension défaille et c'est la capacité de l'entreprise à apprendre, à se réinventer, à s'adapter qui est atteinte. Qu'on oublie qu'elle est au service du reste qui doit s'en nourrir, qu'on y voit une fin au lieu d'un moyen et c'est une source de valeur qui restera inexploitée.

Des communautés actives et efficaces sont rarement le fruit du hasard. Elles sont le fruit de l'envie des uns et de la capacité des autres de les suivre, même de manière ponctuelle, ce qui nécessite pour beaucoup un apprentissage sécurisant dans leur quotidien avant de passer dans le grand bain. Et ce d'autant plus que le travail au niveau de l'équipe peut produire des effets à court terme alors que l'effet "communautaire" est davantage un investissement à long terme.

Je ne parle bien sur ici que de l'interne. On peut adjoindre à ces pratiques des personnes situées hors de l'entreprise. Mais on retombera dans un des cas précités : collaborer avec un partenaire suivra les règles du travail en équipe, co-construire avec des clients sur le long terme davantage de la logique communautaire.

Ce que je voulais dire ici est qu'améliorer la performance de l'organisation en utilisant le levier du collectif se traduit par de grandes différences selon les contextes même si la logique qui sous-tend la chose est unique. Cela nécessite de penser non pas en termes de comportements standards mais d'un triptyque contexte / objectif / rôle. Qu'il convient de concevoir l'articulation de ces contextes au niveau du salarié. Qu'il est enfin nécessaire de le prendre en compte dans la logique de conduite du changement et dans les étapes de la montée en puissance de chacun. Et, pour terminer, qu'il est impératif de ne pas confondre fin et moyens sous peine de se perdre en chemin et de gaspiller son énergie sur des choses qui au final n'auront pas d'impact sur la performance de l'organisation (car c'est bien ce que l'on cherche non ?).

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But is "transformation" a relevant word ?

First because collaboration has many differents levels and scopes that not exclusive but complementary. Enterprise 2.0 does not mean the end of groups and groupware but brings a new dimension that helps getting rid of the known boudaries and addressed problematics that could not be before, or not in such an easy way. Then, and that's a consequence of the previous point, because employees' logic is to find a path to go from one logic to another without denying what they used to know and do before and still makes sense.

Communities form on a topic and is crowded by conversations about this topic. People's driver is to share, learn, find solutions, make ideas emerge that will not immediately apply to something, answers to problems what may not have emerget yet. Unlike traditionnal formal structures, these communities have no objective to achieve at a given due date. They are more likely to be defined as background and ongoing processes than by defined things that have to be delivered at a given moment. Meanwhile, employees also collaborate into formal structures and there's no doubt that their participation into communities improves their ability to bring the right answers into their everyday collaborative activities.

Compared with the web, 10% employees are very comfortable to participate in vibrant communities. The other 90% will only join them to find answers to problems that happened and could not be solved in the in their workaday perimeter.

This is not trivial at all and is the evidence that enterprise 2.0 only makes sense in a global framework that takes into account all the contexts people face.

• the approach must not only focus on the social dimension but on bringing some coherence to all the contexts, explain them to employees and help them to position in each one.

• tools may support a fluid circulation through all these contexts for both people and information without any break in flows and dynamics.

• the intensity of of the new practices may differ according to the context. Each context has its social side and needs but in a more and or less intense fashion. That's not an "all or nothing" deal.

Let's also admit than, on a cultural point of view, many organizations are not comfortable with communities and conversations but a first step maybe to focus on team efficiency, on day to day tasks, to help people and culture grow bolder.

For instance we often hear managers saying "people are here to work and not to have conversations" what is quite se same as the "I'm not here to run a social club" that Andrew McAfee used to illustrate how the "social" word was hard to het. For these people, maybe a workaday/task/project driven approach to "social" may make more sense, reassure and would help to demonstrate some benefits even if the challenge in terms of behaviors is more modest than in the "social big bang" approach.

Booz Allen Hamilton is one of the best example of successful enterprise 2.0. They started with the social and community approach. At the last Virtual enterprise 2.0 conference they told more about their future roadmap : integrated document management solution, incorporate the benefits of E2.0 methodology into structured projects and team sites. Be sure that other companies which are not BAH, this would have been the start. A few weeks ago I was on a panel a large company told that its main concern was to start from the existing and build on it.

So, we have to be aware that communities are not an end. It's a component of a global framework and has to be considered as such and not as an exception to the way the organization operates. This also mean that community management is only a part of a global management problematic and, without articulation, community management may have few value.

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Mais peut on dire que le terme transformation soit approprié ?

Tout d'abord parce qu'il existe différents niveaux et périmètres de collaboration qui ne s'excluent pas les uns les autres mais se complètent. L'entreprise 2.0, ne tue pas le groupe et le "groupware" mais apporte une dimension supplémentaire qui permet de s'affranchir des limites connues et adresser des problématiques jusque là inaccessibles. Ensuite, et c'est une conséquence du point précédent, parce que la logique du collaborateur et d'avoir un chemin qui lui permet de passer d'une logique à l'autre sans renier ce qu'il a toujours fait jusqu'à présent et continue à garder du sens.

Une communauté se forme sur un sujet et se peuple de conversations sur ce sujet. Le moteur des individus qui y participent est de partager, apprendre, trouver des solutions, faire émerger des idées qui ne seront pas forcément immédiatement applicables, des réponses à des problèmes qui ne se sont pas encore posés. A la différence des structures traditionnelles de l'entreprise, ces communautés n'ont pas d'objectif et de but identifiés à atteindre pour une date précise. Elles se définissent plus comme des mécanismes et des tâches de fond que par un "livrable" identifié.  Parallèlement les employés collaborent également dans des structures formelles et nul doute que leur participation à ces communautés améliore leur capacité à apporter des réponses adéquates dans la collaboration au quotidien.

Si l'on fait un parallèle avec le web, 10% des collaborateurs sont naturellement à l'aise pour faire vivre ces communautés. Les 90% restant ne s'y rendront que pour y trouver des réponses à des problèmes qui se sont posés dans leur périmètre quotidien et n'ont pu être solutionnées dans ce même périmètre.

Ceci loin d'être anecdotique car c'est est une preuve de plus qu'une démarche entreprise 2.0 ne se construit pas autour des seules dynamiques communautaires mais n'a de sens que dans un cadre global prenant en compte les différents contextes de collaboration auxquels sont confrontés les employés.

• Au niveau de la démarche qui doit ne doit pas se focaliser sur la seule dimension "sociale" mais sur la mise en cohérence des différents contextes et, surtout, les expliquer aux collaborateurs et les aider à se positionner dans chaque.

• Au niveau des outils qui doivent permettre aux individus et à l'information de circuler de manière fluide à travers ces contextes, sans rupture de flux ou de dynamique.

• Au niveau de l'intensité des usages que l'on entend développer et faire adopter aux collaborateurs. Chaque contexte a ses propres usages "sociaux" plus ou moins développés ou ambitieux, ce n'est pas tout ou rien.

J'ajouterai que, culturellement parlant, certaines entreprises sont très mal à l'aise avec les concepts de communautés et de conversations mais qu'une première étape clairement positionnée "efficacité d'équipe" et tâches quotidiennes peut être un premier pas permettant de s'enhardir par la suite.

A titre d'exemple, on entend souvent "mes collaborateurs sont là pour travailler et pas pour avoir des conversations dans des communautés", ce qui revient au "je ne suis pas là pour m'occuper d'un social club" qu'avait utilisé Andrew McAfee pour illustrer les problèmes de compréhension du mot "social".  Pour ceux là du "social orienté quotidien/tâche/projet" aurait beaucoup de sens, rassurerait et pourrait servir à démontrer des premiers bénéfices même avec des ambitions réduites en termes de transformation des comportements.

Entreprise exemplaire en la matière, Booz Allen Hamilton a commencé par la dimension sociale et communautaire. Et lors de la dernière "Virtual Enterprise 2.0 conference" ils ont présenté leu futur de leur roadmap : passer aux projets structurés, aux travail d'équipe et au lien avec la dimension gestion de contenu. Soyons certains que pour d'autres entreprises c'est ce dernier point qui servira de point d'entrée. Il y a peu je participais à une table ronde sur le sujet où une grande entreprise disait clairement que sa préoccupation était de construire depuis l'existant et s'appuyer dessus.

Bref il ne faut pas croire que la communauté est une fin en soi. C'est une composante d'un dispositif global qu'il convient de traiter comme tel et non comme comme une exception au fonctionnement de l'entreprise. Par extension, attention à ne pas succomber au mythe du community management qui n'est, là encore, qu'une partie de la problématique managériale globale de l'entreprise : une fois encore, sans articulation entre ces différents rôles le community management risque ne pas pas apporter grand chose.

On aura l'occasion de détailler ce schéma plus tard.

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What's the difference between a Community Manager and a Social Media Manager?

"There is of course some overlap, and a Community Manager can be expected to operate in Social Media spaces, just as a Social Media Manager will find themselves getting involved to an extent in customer service tasks. With this in mind, here are two deeper definitions of both roles and their scope:"

tags: socialmedia, communities, communitymanagement, socialmediamanagement

• Community Manager: Operates from deep within the company, managing customer relationships with a brand or product, and each other. Potentially he can be a fully Enterprise Community Manager, involved in facilitating efficient inter-team and staff communication and collaboration.
• Social Media Manager: Operates from the edges of the company, managing brand recognition and reputation outside of the scope of the brand websi

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The secret of the switch : make users feel they could do even more if they decide to use their credit card and pay. In fact it's not a business model but a marketing tactics that leverages frustration. Has a good friend of mine often says : "that about showing a very small parts of one's pants to give others ideas they didn't have at the beginning".

So this model in entering the enterprise with the same logic : allowing to start with simple usages for free and betting that, discovering everything that would be possible, organizations will switch to a paying version to host more users, have more functunalities which interest takes time to emerge etc...

Copying a model sometimes works...but translating it is better.

An easy way would be to apply the model that consists frustrating users who will always want more.. But a fundamental difference exists : when I'm on linkedIn or Flickr, when I want to go further with a service, I weight the pros and and the cons and if I come to the conclusion that's worth the price, I take my credit card and I pay. But is the same in the workplace ?

Allowing people to upgrade themselves ? Unthinkable and not serious. Not only I can't imagine that people would pay for what's a corporate responsabilité but, more, I don't think that enterprises would tolerate that users won't be able to benefit from the same functiunlaties not depending on hierarchy but on their own will.

Thinking that people will ask their employer to upgrade ? Bad idea because frustration will be pushed from the end user to the administrator, the first not knowing what's the cause of the limitation. More, nothings proves that, even if bombarded with requests, the administrator will be able to change anything since he doesn't have the financial power. And I don't imagine the administrator explaining that "we're using a free version and don't want to pay a cent to make users have more functiunalities".

Conclusion : the frustration logics works when it impacts the person who can decide and pay or, sometimes, to someone who directly reports to him and can convince him with tangible arguments.

When you want to frustrate a decision make, you have to choose the right limitations. It will be more about scalability, number of licences, integration with existing tools than about practical things that improves the user experience but which benefits can't be understood by people that have not the same use of the tool. On the other hand, frustrating the users by showing him everything he would be able to do but is impossible at this time is useless and even counter-productive. End users should even not be aware of the limitations, the risk of seeing them puting the tool in quarantine being very high.

When the freemium model is applied to enterprise software, it's important to know who's the right person to frustrate and decide of the limitations according to that. On the contrary, frustrating someone who does not have the power to pay to improve his experience is more than pointless: it's dangerous.

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Le secret de la transformation : donner envie à l'utilisateur, lui faire ressentir qu'il pourrait faire encore plus, encore mieux, en sortant sa carte de crédit. Il s'agit d'ailleurs plus d'un modèle marketing que d'un modèle économique, qui repose sur la frustration. Comme le dit un excellent ami à moi, expert dans le domaine, cela revient à "laisser dépasser un bout de la culotte pour donner à l'autre des idées qu'il n'avait pas forcément au départ".

Ce modèle, disai-je, tend à arriver dans le monde du logiciel d'entreprise avec la même logique : permettre de démarrer gratuitement avec des usages simples en pariant que, découvrant l'immensité du champ des possibles, l'entreprise va passer sur une version payante permettant d'accueillir plus d'utilisateurs, d'utiliser de nouvelles fonctionnalités dont l'intérêt n'émerge qu'avec le temps etc...

Retranscrire un modèle c'est bien...mais reste à savoir le traduire.

Un réflexe facile est d'appliquer le modèle stricto sensu ce qui revient à frustrer l'utilisateur qui va en vouloir plus etc... Mais une différence fondamentale existe : lorsque je suis sur LinkedIn ou Viadeo, que je veux aller plus loin avec un produit, que je veux bénéficier de fonctionnalités rendant l'utilisation plus simple, plus efficace, je pèse le pour et le contre et si le prix demandé me semble justifié au regard du bénéfice que je vais en tirer, je sors ma carte bancaire et je paie. Mais dans l'entreprise ?

Laisser à chaque utilisateur la possibilité de s'"upgrader" lui-même ? Impensable et pas sérieux. Non seulement je ne vois pas un collaborateur payer pour ce qui est au final quelque chose qui relève de l'entreprise, mais, de plus, je ne pense pas que l'entreprise tolère de des disparités existent dans les fonctionnalités disponibles qui soient dues au bon vouloir des collaborateurs et non au sien selon la tradition qu'il faille que chaque niveau hiérarchique ait un peu plus de droits que le niveau du dessous.

Se dire que les utilisateurs vont demander à l'entreprise de sauter le pas ? Mauvaise idée car on va repousser la frustration du collaborateur vers l'administrateur, le premier ne sachant pas qui est responsable de la limitation, entre l'entreprise et l'éditeur. Et d'ailleurs ça n'est pas son problème. De plus, même assailli de demandes, ce n'est pas dit que le responsable de l'outil puisse y changer quelque chose car ça n'est pas toujours lui qui a le pouvoir financier. Et je le vois mal aller expliquer "on utilise un produit gratuit et on ne veut pas sortir 10 euros par utilisateurs pour une version payante".

Conclusion : la logique de la frustration fonctionne lorsqu'elle touche la personne qui a le pouvoir de décider et d'engager un budget ou, au pire, quelqu'un qui lui reporte directement et peut la décider avec des arguments fonctionnels tangibles.

Et si on décide de frustrer un décideur, encore faut il que les limitations soit appropriées. On pensera davantage scalabilité, nombre de licences, possibilité de s'interconnecter avec les outils existants que sur des choses qui facilitent la vie de l'utilisateur mais dont ces personnes ne voient pas l'intérêt car leur utilisation de l'outil est différente. A l'inverse, frustrer l'utilisateur en lui montrant tout ce qu'il pourrait faire mais lui est impossible aujourd'hui est inutile voire contre-productif. Il faudrait même qu'il ne soit même pas conscient de ces limites. Ce dernier risque fort de mettre l'outil en quarantaine et tout le monde sera perdant sur tous les plans.

Lorsqu'on applique le modèle freemium à du logiciel d'entreprise il importe donc de se demander qui on désire frustrer et d'en déduire les limitations à apporter quant à l'offre payante et surtout ne pas retranscrire le modèle qui vise à pénaliser l'utilisateur final qui n'a pas le pouvoir de s'engager dans une logique payante.

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In an industrial system, when strict norms and the use of machines  garantee a given level of quality (or make people think so), people have to focus on quantity. And, since optimizing the use of resources if a common concern, everything ends in productivity measurement, what is quite logical. Would organizations overlook this, they would the criticized for that.

In a system where production is more about intangibles, productivity is more complex. Everybody agrees that it matters, that the formula is still the same...but measuring its components is everyday more confusing and complex, what makes is a very touchy field.  The purpose is still to deliver what's asked without waste. The resource factor being very hard to adjust for activities that are defined by their instantaneousness, the whole pressure is put on quantity and "always more" just to be sure nothing is wasted.

That's when things get complicated.

I won't elaborate on why "always more" may not be the right answer anymore. Things change quickly and things that's been thrown away may come back as fast as they left. But, "before", when a good was produced, we were nearly sure that it matched what was ordered ( the point that what's been ordered may not match the need is another issue...). So, by doing more, organizations were sure they were able to fulfil as many orders as possible and that was good.

Today we know that the time spent into meetings, the number of files that are processed or the number of email sent are not a good way to measure production. Did the time that's been spent produced something that the customer can value ? In one word, more than quantity, the challenge is to assess if what's done can be valued by its recipient. Quality is not embedded in the system anymore, it's now everyone's responsibility, at each individual level, from employees to top managers. Plus, it's more relevant to the concept of internal customer in which we can find the colleagues people have to collaborate with in a non-billable way.

In short, "doing more" does not mean anything in terms of value until the recipient actually values it. Overlooking that would be like celebrating a 50% increase in production while 75% is defective.

So the work on quality and its measurement should be as important for anyone that the one on quality ? And even come before.

A few months ago I made a comparison betweenenterprise 2.0 and quality principles that made me realize both were very complementary, not to say similar. Enterprise 2.0 seems to perfectly match the needs for ongoing improvement in a context of mass customization. You'll also find on this blog an ongoing series about Deming's principles in our current context.

I recently wrote that : Enterprise 2.0 is a set of tools and practices aiming at increasing the scope of the human and informational capital that's accessible and usable in order to execute everyday's processes and workflows and deliver the expected work in the assigned time limit.

Ross Dawson says it in a very concise way :

Since we admit that "social" and networking logics can address both quantitative and qualitative issues in a better way than old models that are not relevant in many new contexts, this open many doors to position enterprise 2.0 projects and build methodologies that relates to subjects companies already know and are aware of.

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